把汽车“切碎”了的商业模式

中国经营报 2018年1月13日14:10 屈丽丽
  神州优车集团(下文亦可称“神州”)就是在这样一个时点上,在其创立整整十年的当口,提出了面向未来的战略转型。从汽车出行转向汽车生活,开始打造汽车生活终极形态的商业模式。按照神州优车集团创始人、董事长兼CEO陆正耀的说法,神州今后整体定位为“打造新一代汽车生活平台”。

  神州优车将围绕有车族和无车族分别提供“有车车生活”和“无车车生活”的服务体系,同时打造线下综合的一站式实体服务网点“神州车码头”,提供线上线下相结合的平台服务。考虑到未来十年、二十年以后,共享将会成为汽车生活的一个重要的终极形态,神州将在其一贯坚持的B2C共享的基础上引进包括C2C、B2B2C以及C2B2C等模式,并在无人驾驶和人工智能方面进行广泛布局,以期在不久的未来,将新一代汽车生活平台无缝过渡到无人驾驶的共享平台。

  这一战略的发布,一改陆正耀10年来“做了再说”的低调风格。这一战略的大手笔还在于它将新三板公司“神州优车”(838006)和港股上市公司“神州租车”(HK00699)都纳入了进来,一向以协同发展战略见长的神州优车集团,再一次整体出发。本期商业案例重点关注神州优车集团如何构建汽车生活“终极形态”商业模式。

  战略

  包括有车族和无车族的“新一代汽车生活平台”


  艾瑞咨询在2016年底的报告曾经指出:“整体来说汽车服务市场规模巨大。但近年来,新车、二手车销售量增速逐渐放缓,在汽车保有量稳定提升的同时,汽车后服务市场规模持续扩大,保持较快增长率,但同比2015年同期仍有明显减缓。汽车交易及服务行业的利润持续减少,倒逼行业参与者探索新的服务模式,即集中服务模式,充分整合企业及平台资源,一站满足用户用车全生态服务需求。”

  这一观察反映了大量企业在汽车电商、汽车金融及后服务市场的发力转型的现实状态。其中包括具有代表性的拥有上汽集团背景的车享网、携手磐石资本的乐享移动互联车生活,以及打造汽车服务链资源整合平台的互通车管等。

  但是,由于所站的角度不同,这些创新者们所提供的服务主要面向的仍然是有车一族,而“无车一族”这个巨大的与汽车服务相关的用户人群被搁置在一旁。陆正耀很敏锐地注意到了这一点,从汽车出行的角度来看,用车人群绝不仅仅是有车一族。而这一结论,在中国国情之下尤其重要。

  国际某权威机构的调查显示:在美国,3.2亿人口拥有的驾照数是2.1亿,相当于70%的人拥有驾照,如果按照年龄结构计算,差不多18岁到75岁的人都有驾照。另外,美国的机动车保有量是2.5亿,车的数量多于驾照持有者,也就是人均超过一辆车。而在中国,总共14亿人口中目前拥有的驾照数是4个多亿,同时每年以很快的速度在增长,相信不久的将来70%的人口也将会拥有驾照,也就是驾照数将达到10个亿。而受限于中国的国土面积和道路资源,中国乘用车保有量的天花板应该跟美国的数量差不多,也就是3亿左右。

  在陆正耀看来:“这意味着将会有7亿人拥有驾照,但是不能买车,而这些人却有着汽车生活方式的强需求。”

  或许,正是这一判断,加速了神州优车集团的战略转型。在2017年12月12日的战略发布会上,陆正耀表示:“神州优车集团将会为有车族和无车族(有本无车族)提供全新的汽车生活平台,公司整个战略会从汽车出行上升到汽车生活,未来新的战略定位就是‘打造新一代汽车生活平台’。”

  平台

  把一辆车“切碎”了卖成本会更低


  围绕新战略,陆正耀提出了面向未来的四个关键词:

  第一,新一代。它包括了两个方面的含义:一是消费习惯,包括新一代消费者的消费习惯和老一代的消费习惯的改变。新一代的生活平台一定要迎合这些新的消费习惯;二是新一代的技术变革,汽车生活平台的发展将会跟随技术的发展,从移动互联网到人工智能,直到最终的无人驾驶。

  第二,汽车生活。根据上面的判断,它也包含了两个方面的设计:第一个是“无车车生活”,面向无车一族;第二个是“有车车生活”,面向有私家车的人群。针对“无车车生活”的服务模式,陆正耀告诉《中国经营报》记者:“我们将会在神州租车现有业务的基础上进行升级,构建中国最大的新一代汽车共享平台,帮助广大的朋友实现‘无车车生活’。新的平台将会提供更多的车型,原来很多车是简单的代步,慢慢会有更多个性化的车型,比如特斯拉,使得大家对车辆的兴趣和爱好在这个平台上都会实现。”

  第三,租赁方式。陆正耀表示:“原来我们做的更多的是日租、月租、年租,未来我们会进一步碎片化,包括分时租赁等。以前很长时间有人也问我神州为什么不做分时租赁?我们觉得分时租赁作为单独的商业模式是不成立的,但如果结合现在整个大的共享平台,却可以成为一个补充,所以分时租赁会在大平台背景下推出来。”

  第四,共享。中国要想人均拥有一辆汽车是不现实的,但共享会是中国人实现汽车生活的重要方式。这里有两个观点,一是即便无人驾驶出现,大家也还是会买车;二是每个人都买车不太现实,共享是一种实现方式。事实上,应该讲神州一直以来走的都是B2C的共享模式的道路,而之所以采用这一模式,是因为在神州看来,B2C有清晰的盈利模式,成本端由于集中采购、集中管理,所以成本更低。客户端,由于把一辆车“切碎”了卖,所以一定是有更低的门槛,会让客户省钱。

  而面向未来,神州优车集团新战略除了以B2C共享为主外,还将在B2C共享的基础上引进包括C2C、B2B2C以及C2B2C等模式。来自神州内部负责运营的相关人士也指出:“无论两头是什么,中间的2B是非常重要的,它意味着标准化的服务以及信用保证。”
  这四个关键词,基本涵盖了神州优车集团的主要商业模式。而这四个关键词将会在一个统一的平台上协同运营。

  “我们这里讲的平台,并不是一个简单的平台,而是线上线下相结合的平台。我们会把有车车生活和无车车生活作为流量入口,线下会建立一个新的‘神州车码头’,会结合原有的神州买买车、神州车闪贷、神州租车和专车相关的服务,建立一个综合的一站式的实体服务网点。”陆正耀告诉记者。

  值得注意的是,汽车服务有着非常强的线上线下结合的特点。从神州租车来看,其在全国的直营+加盟店有1000多个网点,如果立足这些网点,对现有门店进行升级改造,增加服务内容或许就是“神州车码头”的雏形。

  协同

  协同运营打造汽车服务新品类


  对于陆正耀一手打造的神州租车(HK00699)和神州优车(838006)来说,其资本运作颇引人关注,说“关联交易”有之,说“珠联璧合”有之。

  在神州优车集团内部,既有租车业务,也有专车业务、汽车金融和汽车电商。其中,汽车租赁业务放在神州租车,而专车、金融、电商服务则统统纳入了神州优车。公开数据显示:2014年神州租车在香港主板上市,2015年初推出了神州专车,2016年开始发展汽车电商跟汽车金融的业务,2016年7月神州优车在新三板挂牌。截至到目前,神州用户总数超过了5600万,管理的车队规模超过了30万辆,这里面包括租车、融资租赁等加起来的总和。业务覆盖的网络直营城市加上加盟城市是300多个,其中直营城市将近200个。目前神州租车不仅仅是中国,也是亚洲最大的租车公司,在中国神州租车的车队规模超过了行业第二名到第二十名加起来的总和。

  下面分析一下神州的业务模式。

  首先,神州租车是神州专车的供应商,神州专车本身不购买车辆。这种设计,从神州专车来看,避免了早期巨资购置车辆的费用,免除了资金压力及相关风险,可以专心用在技术开发及相关服务方面,同时可以“用多少租多少”,避免车辆闲置造成浪费。此外,神州优车与神州租车交叉持股的稳定关系,也可以避免掉从第三方采购车辆服务引发的各种不确定性的风险,比如车辆的数量、质量以及价格风险等。

  从神州租车来看,神州专车可以支付相对稳定的租金收入。公开数据显示:2015年、2016年神州租车提供车辆约为2万辆,2016年,神州优车支付租金21亿元,相当于专车服务收入的41.5%。尽管2016年神州租车折旧约为收入的25%,但神州优车的二手车买卖模式却为其带来了另一笔重要收益。这也是神州租车与神州优车战略协同的第二个层次。

  在神州租车,车辆一般在运营18个月后就会退役,作为二手车,在神州优车旗下电商神州买买车上售出。二者的协同,一方面解决了神州租车大量二手车出售的后顾之忧,为二手车实现了增值,提高了品牌溢价,加速了资金回笼,创造了稳定的收入来源;另一方面,对神州买买车来说,也有了稳定的业务来源,加上后台数据的打通,对车辆的运行状况也更加了解,更有助于其向客户的推介。

  数据显示,2016年及2017年上半年,神州租车分别处理了2.3万台、1.8万台退役车辆;回笼资金数额分别为14亿元和12亿元;单车销售均价分别为6.23万元和6.49万元。同时,神州买买车业务上线以来,成为神州租车处理二手车的重要渠道。2017年上半年,神州优车支付了14.5亿元二手车进货成本,获得销售收入16.5亿元,利润率12.1%。

  业内人士分析指出,由于2015年是神州租车的购车高峰,全年购车金额高达56.3亿元。随着这批车陆续退役,2018年二手车销售必然创造峰值。显然,正是这样的协同运营,一方面解决了企业早期发展非常关键的现金流问题,同时也让各自在资本市场上长袖善舞,成为企业向前发展的两大拱柱。

  按照神州优车集团的定位,要成为未来中国10亿驾照持有者汽车生活的终身伴侣,迎接其从无车开始,到在神州租车、玩车、用车,直到有一定的经济能力后的融资租赁车,或者买车之后帮他管车,在这个平台上延续他的汽车生活。在全产业链的布局下,其协同运营也就有了更多的玩法。

  举例来说,在汽车金融领域,神州优车现在有保险代理牌照,已经可以进入汽车保险领域,但是,神州优车并不打算按照传统的保险代理模式来玩,而是希望与神州租车协同。

  有内部人士向记者透露:“我们期待的模式是:用户在神州购买保险之后,一旦出现车辆维修保养或者发生交通事故,我们可以第一时间赶到现场,为用户免费提供一辆备用车直接开走,剩下的工作都可以打包交由神州一揽子解决。”

  事实上,很多商业模式都有赖于更好的设计,由于神州优车所打造的全产业链的汽车服务渗透了用户需求的各个环节,神州可以将两个或者更多服务进行交叉设计,围绕客户需求不断提升服务满意度,打破业界服务的同质化竞争。

  的确,这也恰恰是陆正耀的理念,在他看来:“神州的生意就像批发猪回来,然后杀了分为猪头、猪脚、排骨卖,整猪的价格和分完的价格一定是不一样的。我把猪红烧或水煮熟了,也一定会有溢价,这是一个清晰的商业模式。”

  观察

  从经营资产到经营客户

  在陆正耀看来,未来的十年、二十年以后,共享将会成为一个重要的终极形态。大家会根据自己的条件、自己的使用情况,决定是共享还是拥有。在此之前,神州需要做的准备就不仅仅是无人驾驶、人工智能领域的投资,同时还包括一个非常重要的内容,那就是数据。因为,只有全面的数据,才会实现共享的最佳性价比下的最优配置。

  从这个角度出发,也决定了神州优车集团必然要进行一场战略性的转型。因为要更全面地拿到各类数据,神州就不能仅仅进行资产的经营,而是要把重点聚焦到用户身上。同时,坚持自营终究会受到各种资源、条件的限制,由此打破自营的边界,与更多的合作伙伴一起才能创造更大的价值。当然,一味重资产的布局虽然可以建立竞争壁垒,但最终仍会把企业限制在有限的框框之内,赫兹租车(Hertz)发展了100年其市值仅有22亿美元就是先例。所以,轻重结合的发展模式更有利于神州在中国市场上的跨越式发展。

  这也恰恰解释了陆正耀在发布战略转型时对神州未来三大变化的阐释。

  “第一是资产和客户的问题,我们会逐步从经营资产到开始经营资产和客户。之前大家说神州是重资产企业,经营的是车辆资产,未来将会在经营资产的基础上开始经营客户。我们的客户包括3亿私家车主和7亿有本族(有本无车族),将为这些客户提供完善的汽车生活服务,使得这些客户在我们平台上具有黏性。”

  “第二,从自营到自营+整合为主。之前神州所有的都是自营的,包括神州租车、专车,还有买买车和车闪贷,基本上都是自己在做产品和服务。未来我们将会和合作伙伴开放资源,在为用户提供完善服务的同时,为合作伙伴创造更大的价值,实现三方共赢。这些合作除了在业务层面的合作,还包括资本层面的合作。”

  “第三,从重到重+轻的变化。过去这个行业的特点决定了只有‘重’才能把生意真的做成,而且重确实是壁垒,可以有效抗拒巨头的杀戮,现在神州已经构筑了足够高的壁垒,未来要轻重并举,通过OMO(Online Merge Offline,线上线下融合)的模式将神州打造成新一代的人车生态圈。”

  由此,神州将可能获得更多的业务场景,除了出行之外有汽车消费、汽车金融,这些业务场景将会使其拥有用户方数据、车辆方面的数据、驾驶行为方面的数据、交通方面的数据。这些数据不仅能够广泛应用于未来的新零售、新金融,而且对于未来的人工智能、无人驾驶以至于城市的智慧交通都将有重要的价值。

  不过,值得注意的是,经营资产和经营用户是两个完全不同的概念,资产的经营更多需要考虑运转的效率,如何最大限度降低成本,如何避免各类风险的发生。比如神州租车在防盗方面的设计(车被盗是租车行业的最大隐患),比如对租车后异地还车的精细化管理(如何减少返程油耗)等,包括在新车购置和二手买卖方面的企业架构设计,都体现了神州在资产运营上的老到。但是,在经营用户完全不同,需要考虑把哪些服务提供给哪些用户,如何增加用户的黏性,如何把低频而刚性的汽车服务消费汇聚稳定的高频服务消费,所有这些,都将考验整个转型操盘者的智慧。

  截至记者发稿日,神州优车集团已经在技术、运营领域着手新战略的落地,记者获得的内部消息显示:“技术方面,神州租车的后台正在研发升级,分时租赁等服务模式或将嵌入进来,而一个全新的APP车管家也将在不久后推出,运营部门则在全面升级线下的车码头,调试各种业务场景所面临的运营挑战。”

  “事实上,对神州来说,此次战略转型不仅仅是技术和运营的问题,还应该包括企业整个组织架构的调整,各项业务创新过程中部门如何设计、人员如何配合,相应的激励机制等,都将影响到整个转型的效率与成功与否。”一位券商分析师告诉记者。
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